Liderança Democrática

Continuando a análise dos diferentes estilos de liderança, depois de comentar sobre líderes coercitivos e autocráticos, esse post é dedicado à liderança democrática.

Denominada também de participativa ou consultiva esse estilo de liderança é marcado pela participação dos componentes da equipe nas decisões técnicas do projeto. Caracteriza-se, portanto, como uma liderança voltada para as pessoas.

A partir da promoção dos debates os problemas ganham soluções que por muitas vezes seriam impensadas enquanto as atividades passam a ser observadas por pontos de vista diferentes. Contudo, é papel do líder proporcionar e mediar os debates, orientando para que atinjam os objetivos almejados. Através de lições aprendidas, o líder e o time devem evitar soluções desastrosas e tomar caminhos de menor custo.

A principal pergunta de um líder democrático é "O que você acha?". De acordo com a liderança participativa cria consenso por meio da participação do time nas decisões e orienta o grupo a desenvolver as atividades.

Promover a participação, construir um ambiente colaborativo, ter confiança na equipe, manter um alto nível de comunicação e saber ouvir são características desse líder.

Há um tempo, estava à frente de um importante projeto, para o qual todos os holofotes estavam apontados. Em um determinado momento um dos componentes do time levantou e disse: "Tem alguma coisa errada". Toda a equipe foi reunida para discutir o assunto e procurar soluções ideais para trazer novamente o projeto à normalidade. Uma proposta bastante audaciosa foi definida e apresentada para o superior. Depois de a proposta ser aceita a equipe engrenou e entregamos o projeto dentro do esperado e atingindo os objetivos.

Com essa pequena história verídica gostaria de destacar alguns pontos:

• Todo o líder deve ouvir seus liderados - Princípio da Comunicação Empática, quinto hábito de Stephen Covey (7 hábitos de pessoas altamente eficazes);
• Dar valor as opiniões é um fator extremamente motivador e "fecha" a equipe com seu líder;
• O líder deve ser humilde e ter autoconfiança.

No entanto, existe certa desconfiança para com esse estilo de liderança. Um dos argumentos é que o líder deve decidir tudo e ser o centro. Concordo, o líder é realmente o centro, aquele que promove a discussão para que sejam levantadas todas as alternativas que possibilitem tomar uma decisão que será dele. Mas a ferramenta para essa decisão deve ser o time. E é o altruísmo de dar o poder à equipe que é frequentemente questionado. Em minha opinião, é exatamente esse o ponto forte da liderança democrática.

O estilo democrático deve ser utilizado quando é necessário obter a aceitação do grupo, com o objetivo de construir consenso ou ainda quando se deseja obter a confiança de peças-chave do time. É bastante indicado para um novo líder ou no início do projeto, durante as primeiras fases.

Tem como principal característica, o impacto altamente positivo para a equipe e com o consequente aumento do comprometimento dos componentes.

A liderança democrática é um dos estilos que mais me atraem por trazer harmonia para o ambiente e proporcionar as melhores condições psicológicas de trabalho, além de um fator motivacional para a equipe.

E você, o que acha?

Definição de responsabilidades

Um dos grandes vilões em projetos, ditos por muitos como a principal causa de fracassos é a comunicação. Assim, utilizo das palavras de Saramago, que exemplifica melhor do que eu em seu livro Caim, os problemas de comunicação:

"Ao contrário do que geralmente se pensa, o burro é um grande conversador, basta reparar nas diversas maneiras que tem de zurrar e resfolgar e na variedade de movimentos das orelhas, nem todas as pessoas que montam jumentos conhecem a linguagem deles, daí que acontecem situações aparentemente inexplicáveis como postar-se o animal no meio do caminho, imóvel, e dali não sair nem que o moam à pancada. Diz-se então que o asno é teimoso como um burro quando afinal do que se trata é de um problema de comunicação, como tantas vezes sucede até entre os humanos." 

Dentro de uma comunicação de qualidade é importante que sejam definidos: metas, funções, responsabilidades e atividades para cada um dos componentes da equipe. Classifico como problema de comunicação pois assumo que seria impossível iniciar um projeto sem que o Gerente não os tenha previamente definido.

Parece simples e claro definir as tarefas dos membros da equipe. Talvez por esse motivo seja frequentemente negligenciada. Não é raro a equipe se perguntar de quem é a responsabilidade por uma tarefa. Quem deveria resolver determinado problema? Qual será minha participação? Como eu contribuo para o projeto? Essas são perguntas que cada membro da equipe deve responder com facilidade, caso contrário, você tem um problema que deve ser rapidamente corrigido.

Definir a Meta

O primeiro passo é a definição da meta. Seja a meta do projeto ou a meta da iteração/sprint, não importa. Os componentes devem visualizar para onde estão indo e concentrar-se nesse objetivo.

Definir Funções

Todos devem ser informados sobre suas funções no projeto. Qual a função que o indivíduo exercerá no projeto, dentro de suas aptidões e interesse? Apresente as posições de cada um, pois um time não vence com 11 atacantes. Parece bobo, e é.

Denomino como função, o cargo que o colaborador vai exercer no projeto. O Gerente deve "distribuir as camisetas" sempre de acordo com as aptidões e interesses dos liderados. Dessa forma, deve definir quem será membro da equipe de execução, coordenador, analista, consultor, por exemplo.

Definir Responsabilidades

Responsabilidades são ações mais gerais que normalmente se encontram até um penúltimo nível da WBS* (Work Breakdown Structure), Figura 1.

 Figura 1 - EAP

A partir de uma matriz são definidas as responsabilidades de forma geral e são formalizadas as ações de coordenação, aprovação, apoio, execução, por exemplo. Esse documento é denominado Matriz de Responsabilidade e pode associar responsabilidade aos componentes do time ou área da organização.

Clique aqui e baixe um modelo de Matriz de Responsabilidade. 

Definir Atividades

Todos os componentes da equipe devem ser comunicados sobre qual é seu papel dentro do time. Devem conhecer suas atividades e como podem contribuir para atingir a meta. As atividades nascem a partir da quebra dos pacotes de trabalho da WBS, gerando o cronograma do projeto.

Regras do Jogo

O líder continua sua tarefa em montar a equipe, agora, comunicando o que ele espera de cada um componente. É uma conversa clara e direta, onde ele deve mostrar as regras do jogo tanto de forma individual quanto coletiva. É o nascimento de um grupo que em breve deve tornar-se uma equipe.

Sempre defina e comunique a meta, as funções, as responsabilidades, as atividades e as regras do jogo, mesmo que não utilize ferramentas gerenciais como a WBS.

Por fim, dentro da proposta do simples, claro e direto, formule documentos que o auxilie, que sejam práticos e fáceis de acessar, ler e gerenciar. Faça o gerenciamento agir ao seu favor, ou seja, não crie uma documentação pesada com informações desnecessárias. Seu tempo deve ser dedicado ao estratégico e ao que trouxer maior retorno.

Abraço.

* WBS ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente da EAP representa um aumento do detalhamento. Ouça aqui o podcast do Ricardo Vargas sobre EAP.

Equipes maiores = melhor produtividade?

Um dos pontos de alavancagem de projetos é a relação entre o aumento da equipe e o crescimento da produtividade, sugerido por MEADOWS. Parece um tanto lógico que isso aconteça. No entanto, se pensarmos de uma maneira menos simplista para os famosos cenários apresentados abaixo, veremos que temos um limite e um novo cenário se apresenta: o que era para alavancar acaba prejudicando a produtividade.

"Uma mulher dá a luz em nove meses. Portanto, nove mulheres darão a luz em um mês"

Ou ainda:

"Um pedreiro constrói uma parede em quatro dias. Dois pedreiros as constroem em dois dias. Portanto, cinco mil pedreiros constroem as quatro paredes em 23 segundos"

No primeiro exemplo a limitação é biológica. Já a segunda frase, apresentada por VARGAS, começa bem - é possível diminuir o tempo das quatro paredes em 50% com dois trabalhadores. No entanto é impossível construir 4 paredes em 23 segundos, seja qual for o número de profissionais dedicados.

O comportamento padrão entre os dois fatores Número de Profissionais e Tempo é apresentado no gráfico abaixo:

Temos dois tipos de atividades. Uma que independe do número de componentes que a equipe tenha, denominada Atividades de Duração Fixa (fixed duration). Outra denominada Atividades Orientadas para Recursos (resource driven), que permitem a redução do tempo com o aumento de recursos.

Note no gráfico a existência de um limite para o aumento da produtividade, representado pela área A. Alcançado esse limite, existe uma área de estabilidade, em B, que é logo invertida para um decréscimo de produtividade a medida que sobe o número de componentes da equipe, área C.

Uma das causas para o efeito apresentado no gráfico é a interdependência entre as tarefas. Algumas dessas tarefas são indivisíveis, ou está intimamente ligada a outra(s), impedindo que outro componente da equipe seja responsável. Com isso, podemos propor que no gráfico, da área A até a C, acontece a diminuição das tarefas ditas independentes e o consequente aumento daquelas atividades interrelacionadas.

Contudo, caso a situação obrigue a utilizar melhor os recursos para proporcionar o aumento de produtividade é importante analisar o ponto de inflexão, que pode indicar o aumento de interdependências entre as tarefas acenando para a desmobilização de parte da equipe.

Chegar ao número ideal de time para o projeto é difícil. Alguns autores ágeis defendem equipes entre 5 e 9 componentes. Certamente esse intervalo deve alterar de acordo com as características do projeto, mas sempre que possível, uma grande equipe deve ser segmentada em pequenos times, por alguns motivos, entre eles:

• Comunicação: a redução dos canais de comunicação facilita a disseminação das informações relevantes ao projeto;
• Reuniões: equipes pequenas aumentam a produtividade das reuniões, vide Planejamento de Reuniões;
• Motivação: sensação de time, de trabalho em equipe, devido aos laços criados entre os componentes.

Segundo APPELO seu número de sorte é 5. "Five is my personal 42", afirma o autor. Outra proposta, a Lei de Parkinson, sugere uma equipe menor que 20, mas nunca igual a 8, pois com este número as decisões podem chegar em um impasse. SUTHERLAND defende equipes menores ou iguais a 7.

A definição do número de componentes de um time é um assunto delicado, controverso, cheio de opiniões contraditórias. Analise seu projeto, estude o perfil individual dos profissionais que você tem em mãos, as características da sua instituição e dos clientes e só depois monte sua equipe. É difícil; é uma arte; é empírico.

Abraço.

Referência:

APPELO, J. The Optimal Team Size is Five. Disponível na Internet em http://www.noop.nl/2009/04/the-optimal-team-size-is-five.html. Atualizado em 2009. Acessado em 2010.
HAZRATI, V. SCRUM: Cinco é um Tamanho Ideal para as Equipes?. Disponível na Internet em http://www.infoq.com/br/news/2009/05/agile-optimal-team-size. Atualizado em 2009. Acessado em 2010.
MEADOWS, Donella. Leverage Points - Places to Intervene in a System. Disponível na Internet em: http://www.sustainabilityinstitute.org/pubs/Leverage_Points.pdf. Atualizado em 1999. Acessado em 2010.
SUTHERLAND, J. SCRUM: Keep Team Size Under 7!. Disponível na Internet em http://jeffsutherland.com/2003/02/scrum-keep-team-size-under-7.html. Atualizado em 2003. Acessado em 2010.
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferencias. 7ed. Brasport.

Liderança Autocrática

A liderança autocrática ou autoritária tem uma característica principal de mobilizar as pessoas para uma visão, um objetivo. O autoritarismo não raramente é associado ao militarismo, onde os comandantes devem levar suas tropas motivadas e com os propósitos de vencer, fazer a diferença, mudar um cenário geralmente opressor e salvar suas vidas. Acredito que não deva ser uma tarefa fácil, pois já é complicado manter motivada uma equipe com toda a segurança e estrutura necessária, imagine um grupo que luta por interesses alheios arriscando suas vidas em longos dias de extrema privação.

É o que mostra a cine-biografia de Ernesto Guevara, dirigida em duas partes por Steven Soderbergh. Benício Del Toro estupendo, não atua, ele é o próprio Che. O roteiro cria o cenário da guerrilha desde as reuniões com os irmãos Castro, passando pela conquista em Cuba e finalizando com a derrocada na Bolívia.

A liderança autocrática de Che Guevara apresentada no filme é baseada na autoconfiança, no carisma, na persuasão, nas suas decisões quase sempre unilaterais e orientações claras. Quanto a este item, é bastante perceptível no filme a preocupação de Che em deixar as informações claras para todos os envolvidos: as regras rígidas, as reuniões de kick-off (Che - A Guerrilha, 30min), reuniões gerais para repassar planejamentos (Che - A Guerrilha, 88min), ou o gerenciamento de conflitos (Che - A Guerrilha, 38min). Quem é liderado por esse estilo de liderança frequentemente percebe a importância da sua atividade e a convergência com a meta.

Quando os objetivos exigem uma nova visão e uma grande mudança, o estilo autocrático é bastante apropriado. Levar a dignidade a regiões desprezadas na América Latina, convenhamos, é uma nova visão de tamanho gigante, idealizada pela dupla Fidel e Guevara. Além disso, esse líder catalisador da mudança tem por característica a empatia e preocupar-se com seu time que retribui com admiração e respeito. No entanto, vale lembrar que em alguns casos, sob pressão, essa liderança tende a ter reações que provocam medo e receio nos liderados.

Alguns autores são divergentes ao descrever a liderança autoritária ou autocrática. GAUDÊNCIO descreve com eufemismo o estilo comando/controle, a obediência imposta e a disciplina obtida através de regras severas, são as marcas questionáveis desse tipo de líder.

Dono da segunda imagem mais veiculada no mundo, só perde para a imagem de Jesus Cristo, Che Guevara cita Guerra e Paz, de Tolstoi, na primeira parte do filme: A força de um exército não está apenas no número de combatentes, é o produto da sua massa multiplicado pela incógnita X, a motivação. Acreditar na causa, reconhecer que as ações visam proteger e melhorar as condições de vida dos cidadãos e libertar a pátria são fatores motivacionais trabalhados por Che.

"... o verdadeiro revolucionário é movido por um grande sentimento de amor"

Por ter a necessidade de definir todas as ações, ser orientado por tarefas e controlador, o líder autocrático não se encaixa em equipes experientes ou de especialistas, que tenham certa maturidade. Por outro lado a liderança autocrática resiste a períodos maiores, diferente da coercitiva, mantendo a preocupação para não torna-se um líder dominador.

Sei da escolha um tanto controversa por Che Guevara para ilustrar o exemplo de liderança autocrática. No entanto devemos tomar as devidas proporções e trazermos para a nossa realidade. Não temos pelotões de fuzilamento e não corremos risco de morte em nossos projetos (apesar da pressão por resultado mostrar o contrário), mas Che é um grande exemplo de liderança que guia para um ideal, um sonho, um quesito marcante desse tipo de líder autocrático.

Reserve um tempo para assistir em sequência "O Diário de Motocicleta", "Che" e "Che - A Guerrilha". É garantia de bom entretenimento e conhecer a trajetória desse ícone.

Abraço.

Referência:

GAUDENCIO, Paulo. Superdicas para se tornar um verdadeiro líder. Editora Saraiva, 2009.

Eu acredito em Auto-gerenciamento

Apesar de vários autores e pessoas que conheço não acreditarem, eu acredito em auto-gerenciamento porque vivi a autogestão.

É como uma religião, e quem me conhece um pouco sabe que não sou dessas coisas, mas o deslumbramento do novo, do ideal, da fluidez, da eficácia, da pró-atividade, nos incita em disseminar a informação. Queremos que todos sejam convertidos para a igreja do auto-gerenciamento.

Você, leitor, pode se perguntar: Como isso aconteceu na vida dele? E a resposta merece uma pequena história.

Trabalhávamos sem uma metodologia definida, com a sensação constante de desorientação. A desmotivação já abatia boa parte da equipe, que era desacreditada pelas áreas de negócio. Havia um grande controle da gerência onde o micro gerenciamento tomava boa parte do tempo do chefe direto. Até aí parece um grupo qualquer, que poderia estar situado em qualquer empresa do planeta.

Para mudar o cenário desfavorável somente algo de impacto e cuidadosamente avaliado, para evitar uma tragédia maior nos ânimos da equipe e de toda a empresa. 

Após uma análise da metodologia, toda a empresa, com o aval da presidência, abraçou o que seria a arma para reverter o cenário. Nascia a era ágil do Scrum na empresa.

Toda a empresa passou por um treinamento Scrum, desde a área de recursos humanos até as áreas de negócio e logicamente, o desenvolvimento, núcleo que eu fazia parte.

Bom, para encurtar essa história, pouquíssimo tempo depois da implantação do Scrum a equipe estava transformada. O primeiro impacto foi com o Kanban* pendurado em um armário. A ferramenta, que era desacreditada pelos colegas de outras áreas, foi a responsável pelo início da revolução no ambiente. A equipe de desenvolvimento, antes desacreditada por brincadeirinhas do tipo: "não fazem nada", passou a ser vista como eficiente. Isso aconteceu não porque começamos a trabalhar após a metodologia ser implantada, mas pelo fato da informação estar visível para todos na empresa. Isso mudou os ânimos.

Uma competição saudável se iniciou dentro da equipe. Era a busca alucinada pela eliminação daqueles Post-its pendurados na coluna To Do**. Tanto para as áreas de negócio quanto para a própria equipe de desenvolvimento, pela primeira vez o resultado do trabalho estava visível.

Deixou de existir o micro gerenciamento e tornávamos aos poucos independentes, tínhamos autonomia e confiança de todos, naturalmente a motivação da equipe aumentava, as reuniões eram produtivas, encontrávamos o prazer profissional. Esse já não é um cenário tão comum, mas aconteceu. É uma prova que um processo organizado motiva.

Auto-gerenciamento x Maturidade

Como religião, política e futebol geram grandes polêmicas, gostaria de abrir a discussão sobre um assunto controverso na auto gerência: o auto-gerenciamento se aplica somente em equipes com a média maturidade alta?

A equipe da história acima era composta por profissionais júnior e pleno, de maturidades variáveis, mas nenhum dos componentes chegavam a um nível 4 (nível máximo de maturidade, segundo Hersey e Blanchard) individualmente. Mas em equipe mostravam mais. Era o poder da sinergia.

A minha resposta pessoal para a pergunta sobre maturidade e auto-gerenciamento é que não há relação estreita. Podemos sim, ter desempenhos superiores à maturidade individual dos componentes da equipe.  

Por fim, vale a pena ressaltar que essa foi uma experiência pessoal, e que não é uma receita infalível que dará certo em qualquer cenário. Nem que o Scrum seja a solução para os problemas. Mas é certo que a combinação dos fatores estava propícia para o sucesso.

Eu acredito no auto-gerenciamento. E você, acredita?

Abraço.

* Clique aqui e faça o download de uma proposta de quadro Kanban.

** Tarefas para fazer (pendentes).

Lições Aprendidas em Projetos

Você deixa seu carro na mesma vaga em que recebeu multa por estacionamento em local proibido? Dificilmente.

Seu carro bicombustível rende mais com gasolina. Você completa o tanque com álcool? Não, se a gasolina permanecer mais rentável para você, certo?

Tomamos as decisões baseadas em experiências passadas, sejam elas positivas ou negativas. Esse é o mesmo princípio das Lições Aprendidas em projetos.

Define-se Lições Aprendidas como situações não previstas positivas ou negativas que ocorreram durante o ciclo de vida do projeto e que tiveram uma ação para aproveitar a oportunidade apresentada ou corrigir um erro no percurso.

Esse aprendizado auxilia a evitar ou saber qual o caminho tomar no momento da ocorrência do imprevisto e pode ser utilizado tanto no projeto atual quanto em projetos futuros, levando-se em conta as diferenças naturais entre eles. É a melhoria contínua na prática!

O gerenciamento dessas lições deve controlar e monitorar, documentando e disseminando no momento da sua ocorrência. Aqui vai uma dica: não espere o final do projeto para levantar as Lições Aprendidas. Metodologias ágeis oferecem a oportunidade periódica para discutir as Lições Aprendidas nas reuniões de Retrospectiva que acontecem de duas a quatro semanas. Nessa reunião as lições são coletadas, resolvidas e disseminadas através de perguntas simples: O que foi bom na última Sprint? O que deve ser melhorado para próxima? Em projetos tradicionais, essa reunião pode ser realizada ao final de cada etapa ou fase do ciclo de vida.

A forma que será armazenado ou quais informações compõem a lição aprendida depende de cada organização. Você pode criar o formato mais adequado para sua realidade. As lições podem ser armazenadas em planilhas, documentos de texto, mapas mentais ou sistemas próprios. Contudo, uma boa lição aprendida deve ter as seguintes características:

• Simples: deve possuir uma linguagem simples, clara e direta, ou seja, deve ser compreensível a todos;
• Rastreável: montar uma estrutura que permita o gerenciamento e acesso fácil às informações;
• Relevante: somente informações e lições importantes devem ser documentadas. Devemos evitar documentos grandes para estimular a leitura de todos os envolvidos;
• Contextualizada: a informação deve ter um cenário para que seja possível entender o contexto.

Exitem diferentes formas para a construção do documento, sugiro alguns campos que podem contar na sua documentação de Lições Aprendidas (clique aqui para fazer o download do modelo):

• Atividade: breve descritivo sobre a lição, entre 5 e 7 palavras;
• Tipo: classificados como Oportunidade, quando pode trazer uma influência positiva ao projeto; Ameaça, quando a influência é negativa;
• Situação: é o status da lição. Quando ações corretivas ainda estão sendo aplicadas rotula-se a situação como Aberto. Fechado é quando a lição já ocorreu e foi finalizada;
• Lição aprendida: texto que explica em detalhes, preocupando-se em aprensentar o cenário e o contexto;
• Ação preventiva: quais as ações que podem ser realizadas para prevenir a ocorrência de uma influência negativa;
• Ação corretiva: em caso de ocorrência, quais as ações podem ser tomadas para minimizar a influência negativa ao projeto;
• Prioridade: auxilia na criação de um plano de ação e a definição dos itens que devem ser trabalhados em ordem de importância. As colunas Tipo e Impacto podem ajudar a definir as prioridades;
• Impacto: classificação de impacto sobre o cliente e o negócio. Poderemos ter Alto, Médio, Baixo ou Nenhum impacto sobre clientes e negócio;
• Área afetada: áreas afetadas pela ocorrência de um contratempo no projeto. É um campo bastante particular e deve refletir a realidade da empresa;
• Recorrência: classifica a possibilidade de ocorrência da lição em outros projetos;
• Responsável: profissional indicado para tirar dúvidas e auxiliar nas ações para tratar uma lição em outros projetos.

Aprender e se adaptar rapidamente são características exigidas pelo mercado atual, e as Lições Aprendidas podem auxiliar muito a otimizar as respostas frente um contratempo de projeto.

Abraço.

Referência:

Imagem: Diego de Los Campos: unumeno boristefa: verde09. Disponível na Internet em: http://deloscampos.multiply.com/photos/album/30/unumeno_boristefa#photo=17.jpg

VARGAS, Ricardo. Lições aprendidas. Disponível na Internet em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lessonslearned/. Atualizado em 2009. Acessado: 2009.

Fatores Motivacionais

Para complementar o post anterior, A Motivação de Maslow, apresento uma pesquisa da Robert Half citada na matéria Prenda-me se for capaz, da revista VocêSA.

A matéria apresenta a preocupação das empresas em manter os talentos e aponta os dois lados da moeda: as ações da empresa para persuadir o colaborador a continuar em suas atividades; e a percepção de valor para os colaboradores.

Costumeiramente e acredito que por instinto os empresários que se deparam com talentos a beira de desligamento oferecem aumento salarial. 55% das empresas agem dessa forma. 69% dos profissionais recebem contrapropostas. Ou seja, cuidado com o famoso "leilão" entre propostas. Certifique-se de que você seja um talento antes de negociar uma contraproposta.

O gráfico abaixo apresenta os quesitos avaliados pelos profissionais assediados por uma empresa. Notem que o quesito salário é o indicador de baixa influência motivacional para a tomada de decisão de aceitar uma proposta externa.

Vale ressaltar que o índice mais expressivo para os profissionais é  Oportunidades Profissionais, com 54%. Por falta de clareza no futuro profissional ou de uma política clara de crescimento e capacitação, empresas perdem seus talentos para as concorrentes.

Salário e Qualidade de Vida, empatados com 9%, seguidos dos 7% da Relação com o Chefe, somados, alcançam 25%. Isso mostra que se você em algum momento não aceitar aumento salarial por uma oportunidade externa que lhe trará crescimento profissional, estará agindo dentro da normalidade. Antigamente, seria uma atitude surreal, hoje os profissionais muitas vezes beneficiam a carreira em detrimento da remuneração.

De acordo com a matéria de Murilo Ohl, um funcionário desmotivado que tem uma oportunidade externa que aceita permanecer no atual emprego por um aumento salarial está apenas adiando um problema. No entanto, aumento salarial motiva o profissional por até três meses. Depois desse tempo, novas oportunidades serão novamente atraentes para esse profissional. Outras ações devem ser avaliadas nesses casos.

Grandes empresas não esperam pelo assédio das concorrentes para agir, proativamente:

• Adequam a remuneração com o mercado;
• Reavaliam frequentemente as políticas de benefícios;
• Esclarecem sobre possibilidades de crescimento profissional.

Todo esse assédio do mercado favorece os profissionais, que mais valorizados podem alçar vôos maiores e mais desafiantes, buscando a satisfação da necessidade de Auto-realização, proposta Maslow.

Abraço.

Referências:

OHL, M. (Fevereiro 2010). Prenda-me se for capaz. VOCÊSA.

A Motivação de Maslow

Muito se comenta que líderes de equipe devem manter a produtividade, planejar entregas de produto a partir de um indicador individual ou coletivo, tudo em prol do resultado.

Por vezes os líderes negligenciam o fator humano frente esses indicadores. Acredito nos indicadores, mas números são frios e devem ser analisados de forma criteriosa. O grande motivo para esse meu ceticismo pelos números é a questão motivacional da equipe.

Chiavenato afirma que "o primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas". Mas afinal, o que é motivação? Greenber define como o "processo que desperta, dirige e mantém um comportamento que se orienta para um determinado objetivo". Para Frankl, “a busca por um sentido na vida é a principal força motivacional do ser humano”.

Trazendo para a realidade profissional, uma pessoa estará motivada, dentre outras razões, quando as ações que ela executa são convergentes com os objetivos pessoais traçados.

O psicólogo norte americano, Abraham Maslow, apresentou na década de 50 o estudo sobre a Hierarquia das Necessidades.

Fonte: Wikipedia

Maslow defende que uma necessidade mais próxima da base da pirâmide deve ser saciada para que se precise satisfazer a necessidade imediatamente acima, assim, o homem é motivado por suas necessidades, em diferentes graus de importância.

Hierarquia das Necessidades

Esteja sempre preocupado com a remuneração dos seus liderados. A atenção para esse fato se deve na satisfação de uma necessidade básica - a Fisiológica. Além disso, avalie também a adequação do ambiente físico de trabalho; evite sensação de confinamento, por exemplo.

Analise a adequação do profissional às atividades que ele desempenha. Veja se o perfil se encaixa na atividade executada e se há algum sinal de insatisfação. Atenção aos processos e não disponibilize aos funcionários um ambiente mal-estruturado e com políticas imprevisíveis. Esses fatores atendem as necessidades de Segurança.

A terceira necessidade apontada por Maslow é a Social (Amor/Relacionamento). Todo o ser humano é social, precisa de conexão, toque, cumplicidade, relacionamento, interação. Profissionalmente, é o desejo por um relacionamento interativo com a chefia, colegas e subordinados. Encontros fora do serviço, esporte, ou uma comemoração por uma grande entrega de projeto são algumas ações que ajudam a atender as necessidades sociais.

Penúltimo item da pirâmide consiste na busca pela autoconfiança e pela sensação de utilidade - Estima. Aqui nesse item voltamos a conversar sobre salário, pois um profissional se sentirá confiante e útil, não somente, mas também por como ele é remunerado.

Seja imparcial e justo frente a todos na equipe. Como líder, não traga para o grupo a sensação de iniqüidade, a famosa “panelinha”. A autonomia e o prestígio profissional são outros fatores importantes para essa necessidade. Proporcione isso!

A presença do líder é importante, como um coach, como um mentor, para apresentar o caminho, para construir juntos o prestígio e conquistar a autonomia. Para isso o feedback é importante.

No livro O Gerente Minuto, o feedback, é chamado de elogio-minuto ou repreensão-minuto e deve seguir as regras:

• Elogie ou repreenda o comportamento, sinceramente;
• Imediatamente após identificar a necessidade de feedback;
• Seja específico, cite apenas o fato que motivou a elogiar ou repreender;
• Diga ao profissional o que ele fez de certo ou errado;
• Diga como você se sente a respeito disso;
• Sinceramente, encoraje o profissional.

Estamos acostumados a sermos surpreendidos por alguma coisa de errado que fizemos. Quase nunca somos surpreendidos positivamente, apontando uma ação de sucesso. Vamos mudar isso?

Por fim, Maslow classifica a Auto-realização no topo da pirâmide, que é motivado pelo sucesso e o prazer profissional; é usar as potencialidades: criatividade, espontaneidade, solução de problemas. Proporcionar liberdade, confiança e autonomia é o papel do Líder. E acima de tudo não temer, pois se ele chegou ao topo é também graças a sua liderança.

Para finalizar, Waldez Ludwig comenta em suas palestras que “na economia baseada em conhecimento, o que importa é a inovação, que corresponde ao único fator de competitividade das empresas. E a inovação é derivada de pessoas, ou seja, o ser humano deve ser a chave da estratégia das empresas”. Fica claro que a motivação deve estar na agenda de qualquer líder de equipe.

Abraço.

Referências:

BLANCHARD, K., & JOHNSON, S. (2008). O Gerente Minuto. Record.

MELO, A. & MARQUES, I. A importância do fator motivacional no trabalho. Disponível na Internet em: http://www.unievangelica.edu.br/gc/imagens/file/revistaadministracao/pdf5/Microsoft%20Word%20-%20Artigo%20A%20importanciArtigo%20revista%20Ieso%20Costa.pdf. Acessado em 2010.

WIKIPEDIA. Abraham Maslow. Disponível na Internet em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow. Acessado em 2010.