Opinião: Certificações

Esse é um novo formato de post, curto e mais despretensioso, mas que tem o objetivo de por em discussão algum assunto que foi polêmico e que tive a oportunidade de participar, a partir, é claro, das minhas opiniões. O antigo formato continua.

Fiquem bastante a vontade para refutar quaisquer das teorias ou opiniões expressadas por mim, pois adianto que não quero e muito menos sou o dono da verdade, longe disso.

Vamos lá!

Estava ouvindo o novo da Norah Jones e trabalhando, quando ouvi um diálogo interessante sobre certificações. É um assunto polêmico, pois divide bastante as opiniões. A certificação comentada era PMP e enquanto um argumentava que não era interessante, pois aplicar os processos do PMBOK não era tarefa fácil e muito menos viável no cenário da organização onde trabalhamos, o outro defendia a certificação, mas questionava se um papel atesta que você realmente conhece sobre o assunto.

Não é fantástico ouvir essas conversas? Mas legal ainda é participar da discussão. Tirei o fone e sutilmente, (para os envolvidos talvez o "sutilmente" não seja a melhor palavra, mas deixo para eles reclamarem), expressei minha opinião defendendo as certificações centrando nos seguintes aspectos:

• Você não pode e muito menos deve traçar seu plano única e exclusivamente dentro dos interesses da empresa. Você deve casar os seus interesses com os planos que a empresa tem para você. Sobre isso comentei no post Lealdade da Equipe.
• Concordo que um profissional certificado não necessariamente saiba mais ou é melhor do que outro sem a certificação. Mas pense em um profissional que queira ingressar na docência. Desconhecido no mercado, como ele poderá atestar seu conhecimento não sendo através de currículo e comprovação de experiência?
• Muitas empresas estão requisitando profissionais com PMP. Por que será? Particularmente sou bastante contra a ambientes que beiram o caos. Para alguns funcionam, para a maioria certamente não. Organização de processos é discutida no Scrum, Itil e até no PMBOK. Todos comentam, todos querem.
• Para que a graduação, pós, MBA, mestrado ou certificação? Ruim com os papéis, pior sem eles.

Uma opinião. Qual a sua?
 
Abraço.

Errar é humano

O senso comum aponta para que fracassos, erros de percurso, falhas, não podem em hipótese nenhuma acontecer. É a cultura da punição, da repreensão, do medo e da cobrança pela perfeição. De acordo com Cabrera, "o dever da perfeição é o maior empecilho para a inovação".

A verdade é que, independente do que você acredite, é incontestável que falhar é inevitável. Não é bom, mas acontece. E de acordo com a característica do líder temos duas atitudes diferentes frente a esses contratempos. Temos o âncora - aquele que busca um culpado e pune. O seu contraponto é o líder balão, que reage e minimiza os danos em primeiro lugar, de forma participativa.

Um líder âncora causa:

• o encobertamento do erro: se você sabe que tomará uma tremenda repreensão, pensará duas vezes antes de expô-las. Não é a atitude correta, pois os erros devem ser comunicados imediatamente para que os impactos sejam minimizados, no entanto, essa é uma reação autêntica de defesa. 
• a baixa auto-estima: aos poucos, com a repetição das repreensões, a auto-confiança e a auto-estima são abaladas, com impacto extraordinariamente negativo no desempenho do liderado.
• o medo: existe uma sutil diferença entre surpresa e suspense. A surpresa é quando você não espera - a bomba explode repentinamente. O suspense é quando no início do filme o diretor avisa - tem uma bomba sob a mesa. Você fica na tensão durante todo tempo, aguardando pela explosão. É o mesmo princípio. Você tem medo de fazer algo errado, e a todo momento teme ser surpreendido negativamente. Essa tensão contínua é muito improdutiva.
• a mesmice: não há inovações exatamente porque o risco envolvido é grande. O item anterior, o medo, explica a falta de inovação. É puramente temer o novo, pois não existe forma confiável de medir o sucesso de algo que não se tem parâmetro.

E como age um líder balão nesses casos? O gestor moderno e de atitude positiva:

• é mentor do seu liderado: o líder desenvolve o liderado. Entende e ajuda a corrigir os erros. 
• é resiliente: cai, levanta e promove essa habilidade aos liderados. Com atitude - "existe um erro, então vamos corrigí-lo".
• avalia as expectativas: antes de julgar, o líder avalia a carga conferida ao profissional, o tempo dedicado e a complexidade da tarefa.
• trabalha os pontos fortes: o líder evidencia e trabalha com as qualidades do profissional. Você é ruim em Matemática mas ótimo em Português? Dedique-se ao Português. É nesse ponto que você se destacará. O líder consegue ver isso.
• sabe que ninguém é infalível: "um dos erros mais comuns e mais graves é pensar que o sucesso se deve a alguma genialidade, a alguma mágica ou a alguma outra coisa que não possuímos", Maltbie Babcock.
• sabe que a maneira mais cara de treinar é através do erro: o líder valoriza esse tipo de aprendizado. Cabrera afirma que "Pior do que constatar o erro é não aprender com eles".
• sabe dar feedbacks: feedback negativo, porém não punitivo. Feedbacks rápidos, contrutivos, diretos, que apontam os erros e encoraje-a [BLANCHARD]. Segundo Cortella  "Um erro deve ser corrigido, e não punido". 
• usa a lei de ouro: "Aquilo que não desejas para ti, também não o faças às outras pessoas", Confúcio.

O medo de errar aborta inovações, inibe a criatividade, desenvolve uma geração de executores e autômatos reativos. Tenha cuidado em como você trata as falhas de seus liderados e as suas próprias.

Para ilustrar esse post, dê uma olhada no vídeo da Nike, com Michael Jordan, que aborda o mesmo assunto:

"Toda pessoa bem-sucedida é alguém que fracassou, contudo nunca se considerou fracassado". John C. Maxwell

Abraço.

Referências

MAXWELL. J. 4 segredos do sucesso. ed. Thomas Nelson Brasil. 2008.
CABRERA, L. Errou? Que bom. Corrija. VOCESA, maio 2010.
BLANCHARD, K. & JOHNSON S. O gerente minuto. ed. Record. 2008.

O bom líder ouve

Em Sidarta, o protagonista que dá nome a obra de Hermann Hesse "aperfeiçoava-se na arte de escutar, de prestar atenção, com o coração quieto, com a alma receptiva, aberta, sem paixão, sem desejo, sem preconceito". 

Nessa passagem do livro, Sidarta, personagem baseado em Siddhartha Gautama, o Buda, aprende a arte de ouvir com um inusitado mestre - o rio, onde aprendera a profissão de balseiro. Em uma bela metáfora simbolismo de purificação que o rio representa. 

Interessante que já em 1922, Hesse já destacava um dos princípios de um bom líder - saber ouvir. A definição para a habilidade da audição descrita pelo autor é ainda mais intrigante e atual, conforme pode ser notado a seguir:

• prestar atenção: dedicar-se ao momento, reservar a devida importância a seu interlocutor e ao assunto que lhe é proferido.
• com o coração quieto: estar em sintonia na conversa e no que está sendo dito pelo outro. É comum enquanto o interlocutor desenvolve suas ideias, nós já nos preparamos para rebatê-las ou reforçá-las. Ainda pior seria se interrompêssemos uma conversa para impor algo que egocentricamente acreditamos ser mais importante do que está sendo dito no momento.
• com a alma receptiva, aberta: ouvir é uma arte também para receber aquilo que não concordamos ou não estamos preparados. Preservar os ideais, mas dar valor as crenças dos outros é fundamental. Como você pode discernir quanto a uma proposta se você já refuta imediatamente?
• sem paixão, sem desejo, sem preconceito: ouça e respeite. Acredite no que está sendo dito, analise, raciocine sobre o assunto e não deixe que preconceitos o ensurdeçam. Não trate o diálogo como uma disputa, não deseje vencer a todo custo, a sua posição de líder não cabe impor inconsequentemente suas ideias.

De acordo com Stephen Covey, autor de Os 7 hábitos de pessoas altamente eficazes, um dos hábitos é compreender antes de ser compreendido. O autor reforça que realmente não é tarefa fácil, e que deve ser realizada através de uma mudança de paradigma, adotando uma escuta empática.

Enquanto estiver conversando posso adotar uma dentre os quatro níveis de escuta: posso ignorar o que está sendo dito; ou simplesmente selecionar aquilo que me chama a atenção; através da escuta concentrada posso concentrar as atenções para as palavras proferidas; ou finalmente ouvir empaticamente, o nível mais alto de escuta e pouco praticada.

Com a escuta empática o interesse não é nas palavras e sim em compreender o que está sendo dito, através da comunicação verbal e corporal. É transferir-se para dentro do interlocutor, entender suas ideias e seus paradigmas, passando a compreender suas
intenções e sentimentos.

Por um instante vamos nos colocar no lugar de um liderado, que tenta expressar uma nova ideia, uma sugestão ou até mesmo uma crítica. Qual é a sua expectativa? Quão pensada foi a sua atitude de expressar a sua ideia? Quanto ele deposita nessa conversa uma esperança de melhoria, seja no processo, no projeto ou no relacionamento?

Agora pense o quanto é perdido se essa ideia não for ouvida adequadamente. Não é só uma ideia que está sendo desconsiderada. Estaremos excluíndo o indivíduo não ouvido. Ser ouvido e sentir-se importante nas decisões motiva.

Por qual motivo poucos líderes exercitam a audição? Peço que me ajudem a listar os motivos pelos quais ideias são lentamente podadas até a sua inexorável ausência, por cansaço. No entanto, insegurança de ser a fonte de todas as soluções, a prepotência de ser a voz mais importante da equipe, ou ainda pela simples razão da incompetência para tal hábito, são alguns dos inúmeros motivos para a surdez do líder.

Novas soluções, ideias criativas ou inúmeras alternativas serão apresentadas com o exercício da audição, que podem ser perdidas caso você não exercite seus ouvidos desde já.

Abraço.

Referências:

COVEY, S. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. 2008. Franklin Covey.
HESSE, H. Sidarta. 1950. ed. Record.
Imagem: Diego de Los Campos: todos los dias del mundo: p018.JPG. Disponível na Internet em: http://deloscampos.multiply.com/photos/album/83/todos_los_dias_del_mundo#photo=18. Acessado em 2010.

Inovação

Vamos entrar em um acordo? Frases do tipo "Para que mudar?", "Sempre foi feito assim!" ou ainda, a famosa "Não vamos mexer em time que está ganhando" devem ser abolidas do jargão corporativo.

Sabemos que ocorre muita relutância pelo novo, mas convenhamos, são frases clichê. E pior, são frases que bloqueiam a criatividade, o desenvolvimento, a evolução ou a melhoria no processo.

A Google, uma das empresas mais admiradas e referência no quesito inovação, se reiventa a cada 18 meses. De acordo com o presidente no Brasil, Alex Dias, a necessidade de atualização é diária.

 

A 3M, uma das empresas que mais investe em inovação no mundo, dedica cerca de 6% das vendas anuais em Pesquisa & Desenvolvimento. Para ter um comparativo, as empresas alemãs são as que mais investem em P&D no planeta, cerca de 3%. Empresas brasileiras investem pouco mais de 1%.

A partir desses números é concebível a 68ª posição do país na lista dos mais inovadores, descendo 18 posições em comparação com os números de 2008. De acordo com o Relatório da Escola Mundial de Negócios Insead (2010), os países mais inovadores são respectivamente Islândia, Suécia e Hong Kong [FRANCESCHINI].

Para mudar esse cenário, a inovação deve ser tratada como diferencial competitivo e fator motivacional, passando por investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento, treinamento e infra-estrutura, além de proporcionar condições ideais para a criatividade.

Fico impressionado quando componentes de uma equipe são penalizados por um "gold plating"; o plus; o diferencial; aquilo que o cliente não solicitou, mas que fará toda a diferença.

Esse plus, por vezes é o único momento de inovação do profissional. É o espaço que ele encontrou para demonstrar o seu potencial. Essa criatividade é podada, assim como toda e qualquer demonstração não planejada de inovação, transformando uma pessoa em um autômato, sem a capacidade ou iniciativa de criar.

Nesse momento entraríamos na conversa de prazos apertados e custos reduzidos. Mas pergunto: até quando você quer ser mais um? Busque a diferença e fuja da mediocridade. Se você esperar o momento ideal para inovar, garanto que esse momento nunca virá.

E lembre-se, a oportunidade de inovar é exatamente quando estamos no auge. Não espere seu time perder para mudar, como afirma Waldez Ludwig no vídeo Quando Inovar.

Um exemplo de inovação como diferencial competitivo está no vídeo a seguir, da campanha italiana da Heineken. Veja e se inspire na criatividade, na inovação e no retorno obtido pelos publicitários italianos.

Abraço.

Referência:

FRANCESCHINI, Paula. O Brasil é um país inovador? Disponível na internet em: http://www.bloginovacao3m.com.br/index.php/o-brasil-e-um-pais-inovador. Acessado: 2010.

COSTA, J. (Maio 2010). As regras do jogo no Google. VOCÊSA.

Lealdade da equipe

Você assistiu ao filme de Tim Burton, Alice no País das Maravilhas? Notou quão volúvel são os súditos da Rainha Vermelha? Trocam de lado tão facilmente que você passa a se perguntar o que está errado com o roteiro.

Em um determinado momento do filme, antes de enfrentar a luta final, Alice deve conseguir reaver uma espada, guardada pelo grande Bandersnatch. O guardião da espada perdera o olho direito em uma batalha anterior pela captura da Alice.

Ela devolve-lhe o olho perdido. Essa ação desencadeia a mudança no monstro. Após a demonstração de interesse, carinho e preocupação, Alice muda um cenário desfavorável e ganha a confiança do guardião, que não demora a trocar de lado e ajuda a protagonista em sua jornada. Essa cena apresenta uma bela metáfora - a retomada da visão e a escolha pelo caminho do bem.

E isso não acontece somente no mundo da fantasia. É bastante comum nas organizações. Mas por que isso acontece?

Para não ser a Rainha Vermelha da sua organização, você, como líder, deve:

• Promover a comunicação de forma clara e eficaz. Veja mais em Definição de Responsabilidade;
• Exercitar a audição e dar mais atenção às ideias dos liderados. Envolva-os no processo;
• Investir nos profissionais e fazer o conhecimento retornar. Prepare-os profissionalmente;
• Criar um elo entre os interesses da empresa e os anseios pessoais dos colaboradores; Atente para questões pessoais.
• Surpreender seus liderados positivamente. Flagre-os realizando algo correto. Reconheça-os pública ou reservadamente;
• Ser ético. Liderar é estar à frente, é dar exemplo;
• Tratar todos os seus liderados de forma igual. Não tenha protegidos;
• Propiciar um ambiente leve e adequado para a criatividade, democracia e comunicação.

Da próxima vez que reclamar por lealdade pergunte-se o quanto você propicia para que isso aconteça. Analise as suas atitudes e você encontrará a resposta. Ou você pretende continuar como o vilão na história?

Abraço

Entrevista com Jason Fried e David Heinemeier Hansson

Ótima entrevista com Jason Fried e David Heinemeier Hansson, autores de Rework, livro utilizado como referência no meu post anterior Caia na Real - ensaio sobre o escopo do projeto.

Vale a pena assistir e refletir sobre as audaciosas ideias de negócio dessa dupla. 

Parte 1:

Parte 2:

Caia na real - ensaio sobre o escopo do projeto

Vamos nos colocar no papel de clientes. Estou prestes a fechar um contrato para desenvolvimento de um produto e quero garantir o escopo. Minha obsessão pelo escopo é diretamente proporcional à expectativa da entrega e alcance da meta. Meu nome está em jogo, e caso um usuário lá da Índia sentir falta de alguma funcionalidade, levarei a culpa.

Do outro lado, eu como fornecedor não questiono o tamanho do escopo, pois este se transforma em horas, que posteriormente materializa-se em dinheiro. O que não consigo ver, como fornecedor, é o quanto de esforço da minha equipe é desperdiçado com questões menores.

Analisando rapidamente o gráfico abaixo é possível notar que quase a metade do que está no escopo nunca, isso mesmo, nunca será utilizado. Na outra ponta temos somente 14% do que foi implementado é vital para os objetivos do sistema.

Média de uso de funcionalidades de sistemas
Fonte: Standish Group (2002)

Temos que acordar! Desconstruir esse paradigma do relacionamento cliente/fornecedor. Duas questões que estão bastante na moda e que realmente tem grande importância em qualquer projeto inteligente são o ROI (return on investment) e o alinhamento estratégico.

Todos os requisitos para a construção de um produto devem trazer algum retorno do investimento, ou seja, cada hora de desenvolvimento do projeto é custo para o cliente, correto? Alinhado com o momento de crise, por que adicionar escopo que não trará retorno considerável? Para que aumentar o escopo com a justificativa de se resguardar? Vale a pena aumentar o valor final do projeto?

E se eu, como cliente, garantisse que o escopo está alinhado com o planejamento estratégico da empresa? Esse não seria um grande argumento para engavetar projetos que não foram previstos no planejamento? O aumento do escopo de um projeto está casado com o plano da instituição? Se sim, ótimo. Mas na maioria dos casos não está.

Nesse momento devemos considerar os resultados dos projetos. Segundo o Standish Group somente 32% dos projetos são entregues com sucesso. O percentual de fracasso de projetos chega a 24%, enquanto 44% dos projetos são desafiados, ou seja, tem custo, tempo ou escopo fora do planejado.

Qual a explicação para os números apontados no gráfico acima? Absurdos 64% das funcionalidades de um sistema são raramente ou nunca utilizadas. Tem algo muito errado. Concorda?

A mudança deve partir dos dois lados. O cliente deve solicitar apenas o que interessa, enquanto o fornecedor deve cumprir a tripla restrição. Sonho? Talvez não.

O objetivo desse post não é apresentar uma solução ideal, mas trazer uma visão otimista para esse cenário.

A redução do escopo ao nível do essencial traria um benefício ao cliente, onde ele teria o produto em mãos com tempo e custo reduzidos.

O fornecedor teria um giro maior entre os projetos. Projetos com anos de duração seriam exclusividade da Petrobrás. O dinheiro entra enquanto o portfólio cresce e a empresa alcança mais presença e notoriedade.

Ideias revolucionárias como as do pessoal da 37signals devem ser disseminadas, adaptadas e recriadas. Os autores do livro Rework e do que podemos chamar de manifesto ousado para desenvolvimento de sistemas - Caindo na Real, assumem que fazem menos que os concorrentes e incorporam literalmente a ideia do "menos é mais".

Estude o novo. Abra a cabeça. Troque hipoteticamente de papel (cliente/fornecedor) com frequência. Caia na real.

Referências:

FRIED, J. HANSSON, H. Rework - Change the way you work forever. Vermilion, 2010.

37signals. Caindo na real. Disponível na Internet em http://gettingreal.37signals.com/GR_por.php. Acessado em 2010.

Escopo Negativo

Você já se deparou com uma solicitação inusitada, de grande impacto ao projeto, mas que não estava prevista no projeto? Você até conhecia os riscos dessa solicitação vir a ser levantada em algum momento, mas preferiu tratá-la de maneira informal.

Muitos autores defendem que grande parte dos problemas em um projeto é devido à má definição do escopo. Investimos boa parte do tempo criando as especificações para definir e gerenciar o escopo. No entanto, basta uma única solicitação para colocar todo esse trabalho em risco.

Como justificar que a alteração de escopo não será desenvolvida? O documento de Declaração de Escopo (download do modelo), no tópico Limites do Projeto, auxilia a evitar que demandas fora do escopo possam comprometer a saúde do projeto e ao mesmo tempo exige que as partes envolvidas entrem em comum acordo na fase de desenvolvimento.

O Limite do Projeto ou Escopo Negativo define funcionalidades relacionadas ao sistema, mas que não serão desenvolvidas. É interessante agregar uma justificativa para o não atendimento desse requisito. Também denominado Não-Escopo ou Exclusões Específicas, esse tópico se tornou importante em um projeto que participei como gerente.

Durante as conversas pré-projeto muita informação importante pode ser levantada. A primeira delas é a necessidade do desenvolvimento de uma nova versão para uma ferramenta já existente. Como seria um novo desenvolvimento foi levantada a necessidade de migração dos dados.

Quem trabalhou com a transposição de dados entre sistemas conhece o quanto é problemático projetos que envolvam migrações entre versões inteiramente diferentes, com impacto grande no fator tempo. Tendo como empecilho o prazo curto, foi realizado um trabalho para levantamento da real necessidade dessa etapa no projeto e chegou-se a conclusão de que a não migração dos dados não inviabilizaria o projeto. Aqui fica a dica: conheça as necessidades do seu cliente para que o esforço da equipe não seja direcionado para requisitos descartáveis.

Como todo projeto, algumas decisões são tomadas depois do escopo fechado. E qual foi a minha surpresa em ver como assunto de uma reunião posterior ao fechamento do documento de Declaração de Escopo, um tema já debatido e acertado entre os envolvidos - a migração dos dados.

Foi graças ao documento de Declaração de Escopo, mais especificamente o tópico Escopo Negativo que garantiu a manutenção dos prazos e continuidade do projeto. 

Meu objetivo com esse post é chamar a atenção para o tamanho do auxílio que esse pequeno item da Declaração de Escopo pode proporcionar. Portanto, da próxima vez que você for determinar o escopo do projeto, não esqueça de fechá-lo definindo quais os seus limites. É imprescindível descrever formalmente até onde vão os requisitos e deixar claro para o cliente o que está dentro e o que está fora.

Abraço.

Referência:

Imagem: Diego de Los Campos: desenhos: Dsc04013. Disponível na Internet em: http://deloscampos.multiply.com/photos/photo/87/13